Logo-Groupe-POULTLa biscuiterie 3.0 ? Une entreprise qui produit des biscuits connectés ? Tous les employés sont connectés aux réseaux sociaux et portent des Google Glass ? En fait non… encore que, pourquoi pas!

Mais ça n’est pas là le sujet de cet article.
Poult est une entreprise différente, qui effectivement produit des biscuits … de manière différente. Cette entreprise industrielle a mis l’innovation, et notamment l’innovation managériale, au cœur de sa stratégie. Et ça marche : + 13% de croissance en 2013 sur un marché qui recule de 2%.

Mais revenons un instant en arrière. Mon premier contact avec Poult s’est fait à l’occasion de la Mélée Numérique à Toulouse en juin dernier. J’avais échangé avec Camille Panassié, de l’équipe Innovation de Poult, sur leur projet de déploiement d’un réseau social d’entreprise. La manière dont Camille m’avait parlé de sa société m’avait intrigué : une entreprise industrielle différente, collaborative, des équipes auto-organisées, une entreprise qui donne envie, tout simplement.
Et puis, lors de la soirée des trophées de l’économie numérique, Yann Barbaux, le directeur de l’innovation d’Airbus, fait un discours sur l’open innovation et cite en exemple… Poult. Airbus, leader mondial de l’aéronautique, l’entreprise européenne de référence, cite Poult comme exemple en matière d’innovation et de modèle d’organisation. Étonnant.

Nous avons donc rencontré une partie de l’équipe Innovation de Poult en juillet 2014. Un rendez-vous avec Jérôme Introvigne et Camille Panassié qui va se dérouler très logiquement… dans la salle café, en dégustant leurs dernières créations, avec les salariés du siège qui passent et ne s’interrogent pas plus que ça sur notre présence ici. Parce que c’est aussi ça Poult : on est très sérieux, mais il n’y a pas de secret, pas de confidentialité. “Aucun salarié n’a intérêt à nuire à son entreprise” explique Jérôme. Une entreprise dont les salariés sont fiers et pour laquelle ils aiment travailler.

Mais ça veut dire quoi, l’innovation ou l’innovation managériale pour une biscuiterie ?

delivering-happinessL’entreprise a fait évoluer son organisation pour donner plus de responsabilités et d’autonomie à ses salariés. Cette responsabilisation s’est traduite dans les faits par l’applatissement de la pyramide managériale, avec notamment la suppression du comité de direction et des silos fonctionnels, mais également une (r)évolution du rôle de manager. Les équipes sont plus réduites : les unités ne font pas plus de 100 personnes (même dans une usine de 400 salariés) et les équipes sont autonomes et pluridisciplinaires. Concrètement, les salariés ont la liberté de définir et délimiter leur poste, la manière dont il l’occupe et leur répartition du temps. Ils sont libres de proposer et de mener de nouveaux projets, la seule obligation étant d’informer et partager l’information et que les projets ne soient pas menés de manière individuelle mais en équipe (il faut a minima convaincre un ou deux autres salariés aux compétences complémentaires). “C’est un autre mode de pensée, presque une philosophie” explique Camille. Du coup, chaque équipe fonctionne différemment, l’auto-organisation est la règle. Évidemment, cela implique qu’il n’y ait plus de process déterminés par la direction générale, dans la mesure où la responsabilité et la liberté des équipes sont des principes fondateurs du système. Ainsi que le droit à l’erreur, sans lequel les salariés n’essaieraient pas. “Personne n’aime se planter” rappelle simplement Jérôme.

L’attribution des ressources dans l’entreprise est également collaborative : 95% des investissements sont validés par un collectif de 15 personnes représentatives de toutes les communautés de l’entreprise. Les 5% restants sont décidés par l’équipe incubateur, sur des projets de rupture, dans une logique d’exploration de nouvelles opportunités business.

Du point de vue humain (on ne parle pas de ressources humaines ici mais de personnes), tout est à l’avenant, dès le recrutement : quand on rentre chez Poult, on sait pourquoi (c’est d’ailleurs une des premières questions qui vous est posée). La nouvelle recrue a généralement passé plusieurs entretiens avec sa future équipe (qu’il connait donc déjà plutôt bien), et chaque membre a eu un droit de veto. C’est finalement plus une cooptation par l’équipe, qui du coup se charge d’organiser au mieux le programme d’accueil du nouvel arrivant.

Au quotidien, le temps n’est pas un problème. La régulation est faite par les individus eux-mêmes, en privilégiant la confiance et la responsabilité. De toute manière, l’entreprise a aboli les reportings vers la direction : du coup, l’énergie peut se reporter sur les nouveaux projets, les nouvelles idées, l’innovation.

En 2010, l’entreprise a lancé la Poult Académie afin que chaque salarié puisse apprendre et partager les meilleures connaissances et les meilleures techniques. Elle a aussi vocation a diffuser et enrichir la culture de l’entreprise.

Faire de la veille, apprendre de nouvelles choses, partager et s’enrichir sont des principes fondamentaux dans l’entreprise. On retrouve cette dimension avec la mise en place de la FIL : la Formation Intrapreunarial Leadership. Inspirée de la Team Academy finlandaise, qui forme des entrepreneurs, la FIL a vocation à apprendre et aider les salariés à créer et développer de nouveaux business. Une autre manière de diffuser la culture de l’entreprise en développant les compétences des individus.

La présentation "Le biscuit connectable" par Jerome Introvigne sur Prezi

La présentation « Le biscuit connectable » par Jerome Introvigne sur Prezi

“C’est bien joli mais ce n’est pas possible dans mon entreprise”

C’est ce que vous pourriez me rétorquer. Alors pourquoi et comment en arrive-t-on à ce modèle d’organisation ? L’histoire est intéressante car elle démontre qu’il n’y a pas de chemin prédéfini et que chaque entreprise, quelque soit son contexte, peut décider de changer son mode de fonctionnement et d’organisation. La biscuiterie a été créée en 1883 à Montauban par un pâtissier, Emile Poult. A priori, on est relativement loin d’une start-up de la Silicon Valley. En 2006, en pleine crise et alors que l’entreprise va doubler sa taille en absorbant son principal concurrent, l’entreprise va aller regarder les modèles de fonctionnement d’autres entreprises : Favi, dont nous avons déjà parlé ici, Lippi, … C’est à ce moment que la transformation commence, avec une première réflexion collective : le participatif se déploie, avec la définition de 5 axes stratégiques et 5 facteurs clés de succès. Jérôme arrive et lance la démarche d’innovation produit « Tous Innov ». Son équipe va se concentrer dans un premier temps sur la mise en place de process et le développement de la culture projet au sein de l’entreprise. Des équipes mixant membres du comité de direction et cadres intermédiaires vont du coup avoir l’autonomie de développer de nouveaux produits innovants pour leurs clients.
Cette démarche va être renforcée en 2010 par la création de la cellule innovation, qui va déployer la culture d’innovation dans l’entreprise, en s’appuyant sur 30 volontaires « coachs en innovation » et la mise en place d’équipes transversales. Cette nouvelle transformation va être portée par le middle management, qui va se libérer progressivement du fonctionnement hiérarchique.

En 2011, la deuxième étape de la transformation démarre. Les limites du fonctionnement précédent amène à le revoir fortement : le comité de direction est supprimé, une équipe en charge du management de l’innovation est créée et les salariés sont invités à raconter la manière dont ils veulent travailler et développer leur entreprise. La réponse est sans appel : “Laisser nous faire. On fait comme on veut, comme on peut”. Les salariés sont invités à “hacker” la culture d’entreprise. Il n’y a plus de citadelle imprenable, les silos fonctionnels (commerce, achats, marketing…) sont cassés et les process supprimés, maintenant que la culture projet est acquise.

Projet-Groupe-Poult-biscuiterie-3_0Évidemment, cette évolution et cette organisation ont et continuent à poser des problèmes. Mais quel corps social n’en a pas ?
Certains peinent parfois à trouver leur place (et oui, il n’y a plus de titre, plus de case), et on n’évolue pas pour prendre la responsabilité d’une équipe. D’ailleurs, Poult cherche plutôt des leaders respectueux des autres. C’est peut-être ça, la nouvelle définition du manager.
L’entreprise ne fonctionne pas en autarcie, bien au contraire : il n’est pas toujours simple pour ses partenaires ou les institutions de comprendre le mode de fonctionnement de Poult : à qui s’adresser ? Qui décide ? Au sein de l’entreprise, cela semble naturel, pas forcément pour les autres.

Une organisation agile telle que celle-ci nécessite qu’on y remette de l’énergie. Qu’on relance la machine pour améliorer en continu le système et le rendre plus efficace… Ce sera notamment la vocation de l’équipe organisation et performance qui se met en place. Mais ce sera surtout, une nouvelle fois, l’affaire de tous.

Et puis, rassurez vous : cette entreprise est pleine de surprises et de projets. Elle travaille en open innovation avec les start-ups de la Mêlée, Camille travaille sur la préparation du lancement du prochain réseau social, la Poult Académie va passer en version 2.0 en intégrant les MOOC.
On va pouvoir écrire encore de belles histoires sur cette entreprise.

Je ne sais pas vous, mais je reprendrais bien un biscuit connecté, moi.

Quelques liens pour approfondir le sujet :