Un Kanban au contrôle de gestion

Publié par Nicolas Brunot dans Ayeba, Conseil

En septembre 2011, j’ai débuté ma mission au sein de Pierre-Fabre, en tant que VIE Contrôleur de gestion (Responsable du contrôle de gestion de la branche pharmaceutique), dans la filiale allemande du groupe, située à Freiburg.
Je suis arrivé dans une équipe en formation, les effectifs passaient à 4 personnes, nous serons bientôt 6 (courant juillet).
Afin de mieux comprendre l’organisation de la filiale, il faut savoir que cette filiale comprend 2 branches qui fonctionnent indépendamment mais se partagent les fonctions supports (administration, comptabilité, ressources humaines, contrôle de gestion, logistique) :

• la branche dermo-cosmétique : plusieurs marques (Avène, Ducray, Klorane, René Furterer…)
• la branche pharmacie : deux axes, les médicaments et l´oncologie.

Bien que le coeur de l’activité soit similaire (au service de la santé et de la beauté), les deux branches se développent sur des marchés très différents en termes de structures et de clients. Les fonctions administratives de supports, bien que partagées par les deux branches sont obligées de faire face à ces spécificités. La gestion de l´activité doit donc s´adapter à ces différences tout en conservant les interactions positives (gain de temps, effet d´apprentissage). Je pense ici au contrôle de gestion par exemple : structure commune des rapports, SI partagé,…

Etant nouveau dans une équipe en formation (un contrôleur de gestion sur les ventes, un responsable de la branche dermo-cosmétique, un responsable de la branche pharmaceutique et un responsable du service, entre autres responsables d´autres fonctions supports), j’ai cherché rapidement à organiser mes tâches afin de mieux maitriser mon environnement.

La démarche était à l’origine individuelle mais visait aussi à créer un dynamique au sein de l’équipe.
Il fallait donc que l’outil réponde à certaines caractéristiques :

• permette le fonctionnement autonome des différents membres de l’équipe,
• soit un outil de suivi de projets (création d´outils de suivi, modification de l’existant, évolution du type de tâches),
• réponde à un suivi quotidien de tâches régulières et récurrentes (reporting, clôtures…),
• processus de décision non-hiérarchique (attribution des tâches),
• soit très flexible et non-contraignant,
• génère le dialogue et l’échange au sein de l’équipe et avec l’extérieur.

Enfin, un aspect était à prendre en compte, la barrière de la langue, étrangère (ou pas) la langue et l’expression orale sont généralement source d’incompréhension, de malentendu. L’outil devait donc être un facteur de clarté et de simplicité.

Etant un adepte de l’agilité et un fan des post-its, un tableau de type Kanban est apparu comme la solution la plus simple et la mieux adaptées pour plusieurs raisons :

• La mise en place était rapide et facile, même pour une personne seule.
• Le tableau pouvait facilement être utilisé par 1, 2 ou 4 personnes (voire plus).
• La structure du tableau étant modulable, elle s’adaptait à une équipe évoluant rapidement, dans des contextes variés (stress du Budget, différences Pharma/Dermo,…).
• Le travail en équipe était facilité, notamment pour des gens n’ayant pas l’habitude de travailler ensemble.
• L’obligation de bouger de derrière son ordinateur (parfois le travers du contrôle de gestion… distance vis à vis de l’activité).
• Susciter la curiosité et l’intérêt des différents acteurs en collaboration avec le contrôle de gestion (marketing, logistique, direction…) et ainsi faciliter la relation et le dialogue.
• Donner de la transparence, au sein d’une équipe dans laquelle j’avais à faire mes preuves.

Le Kanban a donc été mis en place en Janvier et fonctionne depuis près de 4 mois.

Au bout de ces 4 mois, le bilan est positif pour l’équipe et pour moi-même, même si nos perceptions sont différentes.

D’un point de vue personnel :
L’utilisation du tableau m’a permis d’appréhender et de comprendre plus rapidement mon environnement de travail, notamment en distinguant les tâches dites projet des tâches régulières.
Dans le cadre mon activité j’ai fréquemment eu à faire face à des demandes multiples et urgentes (un chiffre d´affaire, une analyse,…) la gestion quotidienne des tâches est donc essentielle : priorisation, pas d’oublis, possibilité de traiter rapidement certaines tâches.

Ces observations m’ont permis d´adapter rapidement le tableau :

• Première ligne de flottaison : haute priorité
• Deuxième ligne : tâches en mode projet
• Troisième ligne : Reporting hebdomadaire
• Quatrième ligne : procédure de closing, par tâches.

Ce que j’appelle « tâche » ici :

• A qui s’adresse la tâche,
• date de rédaction,
• degré de priorité (1, 2, 3),
• branche concernée,
• descriptif de la tâche + notes.

Si j’ai choisi le terme de tâche, c’est que l’on a rapidement tendance à créer des post-it trop gros, trop long. Afin de fluidifier et de tirer tous les bénéfices de l’utilisation du Kanban il est important d’avoir des « tâches » dont la durée de réalisation n’excèdent pas un à deux jours de travail.

Le danger des tâches trop grosses est de démotiver l’équipe et de sortir de la dynamique du Kanban dont la mise à jour est quotidienne.
Finalement les gains du Kanban sont apparus de manières implicites dans mon travail et dans mon attitude, engagement (motivation, satisfaction…).

Motivation : le fait de voir les tâches réalisées, le travail accompli, la mise en évidence du flux de création de valeur, entraine une dynamique positive.
Rigueur : le fait de rendre physique la validation de la tâche crée une sorte d’engagement implicite vis à vis de soi-même et de l’équipe. La qualité du travail rendu s’améliore ainsi que les échanges avec le reste des acteurs. Par ailleurs, le travail rendu est « complètement » finis !
Productivité : la transition d’une tâche à l’autre est beaucoup plus rapide, il y a moins de temps morts. Le fait de visualiser les tâches à accomplir permet de mieux s’organiser (dans quel ordre…) et surtout de ne pas « oublier » une tâche. Les problèmes sont rapidement mis en évidence (problème technique, ou disponibilité de l’équipe : accumulation des post-it à un endroit du tableau).

Du point de vue de l’équipe :
La mise en place du tableau a généré beaucoup de curiosité au sein de l’équipe et plus généralement dans l’environnement direct de travail. Toutefois si la curiosité était présente ainsi que la bonne volonté face à un outil nouveau, les habitudes de travail ne se sont que peu modifiées.
La lisibilité de la progression de mon travail a été bénéfique au partage d´information et à l’échange.
Pour la petite histoire, le pdg du groupe en visite dans la filiale s’est arrêté face au tableau et s’est interrogé sur ce à quoi pouvait servir cet étonnant tableau couvert de post-it… L’un des objectifs est définitivement un succès : générer le dialogue et l’échange.
Par ailleurs, l’usage des post-its s’est répandu dans les bureaux avoisinants, sans toutefois prendre la forme d’un outil quotidien de suivi et d’organisation de l’activité.

La transparence qu’entraine ce tableau dans le travail suppose un modèle managérial basé sur la confiance. On rejoint ici l’approche développée par Mac Gregor lorsqu’il développe le modèle de management Y.
La majorité des membres de l´équipe ont préféré conserver leurs habitudes de travail afin de préserver un confort relatif mais aussi et surtout car les bénéfices de cet outil dans l’organisation quotidienne du travail sont difficilement explicables, ils sont à expérimenter.
Par ailleurs, il y a toujours des moments ou notre productivité baisse, des moments durant lesquels nous sommes improductifs. Le tableau met en évidence ces moments, aussi, il faut un environnement capable d’accepter et de comprendre ces moments afin qu’ils soient considéré comme faisant partie de l’activité (moment de détente bénéfique à la création, réflexion). J’aborde ici l’idée de faire travailler nos deux hémisphères cérébraux de manière à faire progresser le travail plus rapidement.

La mise en place et l’utilisation quotidienne du tableau sont une réelle contrainte les 2 premiers mois (adaptation et modification de l’outils : mise en place des colonnes, modifications des habitudes de travail, transparence…). Suite à cette période, on commence à percevoir les bénéfices personnels de ce modèle. Le tableau évolue, d’outil de suivi de l’activité vers un support complet permettant à ses utilisateurs afin de s’accomplir, d’évoluer dans leurs missions !

C’est je pense un outil essentiel au manager afin de mieux comprendre son équipe.

C’est un outil essentiel à l’équipe afin de faire comprendre ses problématiques à son manager et surtout afin de gérer au mieux son activité et ses capacités.

Cet outil c’est un peu la transition du potentiel à la capacité !

Ce temps d’adaptation relativement long, à l’outil suppose une conduite du changement adaptée, comment mettre en évidence les bénéfices constatés au bout de 2 mois dès le début du projet afin d’impliquer l’équipe ? C’est une expérience qui se vit, un changement qui vient de l’intérieur : comment le susciter afin d’éviter un changement sous la contrainte ?

La solution de l’atelier me parait être la plus adaptée…

La rétrospective peut aussi être un moyen afin de raccourcir le temps d’adaptation, l’idée étant de mettre plus rapidement les bénéfices de l’outil en évidence, au travers d’un partage d’expérience et d’une prise de recul sur l’activité.

Il s’agit du Kanban en fin de période de clôture, fin de semaine. Les tâches liées à la clôture du mois sont tout en bas, en dernière ligne.

Dans l’ordre : première ligne problèmes à régler rapidement, deuxième ligne activités/projets (création de rapports, analyses ponctuelles,…), troisième ligne tâches hebdomadaire, quatrième ligne clôture.

On constate qu’en fin de semaine j’ai réalisé quasiment toutes les tâches, et que la première ligne est moins chargée, concentration de l’activité sur ma clôture. Cela permet aussi d’informer les collègues qui auraient des demandes ponctuelles, que nous sommes en période de clôture…plus de visibilité concernant notre activité de contrôleur de gestion, parfois un peu opaque pour le marketing.

Alexis des idées d’atelier afin de faire « vivre » ce qu’est le Kanban ?

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