ALE2011

Publié par Alexis Monville dans Ayeba

Les 7, 8 et 9 septembre se déroulait à Berlin, ALE2011, la première édition de la conférence de la communauté ALE (Agile Lean Europe). Le programme proposait : des conférences le matin, plénière puis séparation sur 3 espaces, des lightning talks pour ouvrir l’après-midi, puis un open space sur le reste de l’après-midi. Ce mix entre 3 formats est particulièrement agréable et j’imagine déjà m’en inspirer pour de prochaines organisations.

Et tout cela, préparé, géré, animé avec brio et bonne humeur par une équipe de 40 personnes ayant consacrées bénévolement une partie de leur temps depuis avril pour faire exister cette première édition.

Jon Jagger (@jonjagger) fait l’ouverture en proposant un coding dojo un peu spécial : 10 ordinateurs (1 par équipe), 1 minute de temps par personne et on change au coup de sifflet… Waou… ça c’est de l’icebreaker !

La glace est brisée, on enchaine avec une keynote de Rachel Davies racontant 10 ans d’agile (depuis l’agile manifesto de 2001) et interrogeant : Y sommes-nous ? et quelle est la suite ? Rachel nous a fait faire un exercice : toute la salle se lève et nous étudions chaque principe du manifeste agile, à chaque fois qu’une personne considère qu’il s’agit d’un principe qui n’est pas appliqué dans son organisation, elle s’assoit… Il ne restera que quelques personnes debout à la fin : éclairant sur le chemin restant à parcourir. Elle recommande de se focaliser sur la livraison de valeur, de ne pas couper les cheveux en quatre avec du micro-management, de s’orienter vers une vision du flux complet (et pas seulement de la partie développement logiciel), d’utiliser le story mapping pour la conception (agileproductdesign.com), aller vers la livraison continue, créer un environnement favorable au travail d’équipe… Toujours essayer, ne jamais abandonner. Rachel annoncera un peu plus tard au cours de la conférence qu’elle cesse à la fin de l’année de parler « Agile »…

Oana Juncu, Olaf Lewitz, Marcin Floryan et Franck Depierre prenait la suite pour raconter l’organisation de la conférence. Passionnant d’écouter cette expérience, comment 40 personnes dont une grande partie ne s’était jamais rencontré ont réussi à organiser une conférence internationale en 5 mois ! Utilisation de documents partagés, de conférence skype, responsabilité distribuée, pas de chef, de vp etc…

Angel Medinilla proposait ensuite une approche pour éliminer le gaspillage que représente l’estimation des stories. L’estimation étant imprécise (par nature), il choisissait de démontrer l’inutilité de le faire, puisque cette estimation ne sert pas dans le processus de développement. Retrouvez les supports ici.

Joanne Cranford et Barry O’Reilly présentait ensuite l’impact de nos modèles mentaux sur l’adoption de l’agilité. Nos modèles mentaux nous donnent une grande capacité d’abstraction et de généralisation, ils nous guident dans nos actions… et nous ne les remettons pas suffisamment en cause… De plus, comme les pratiques utilisées vont parfois (souvent) contre nos intuitions, l’adoption est très difficile. L’exemple du pair programming est éclairant puisque nous avons des preuves sur l’efficacité… mais qu’il est très peu pratiqué en dehors de cercles réduits de codeurs. L’écart entre la théorie (ce que l’on dit) et la pratique (ce que l’on fait) est également révélateur de ces difficultés. Un exercice main droite / main gauche a permis d’illustrer ce que nos croyances, nos suppositions peuvent produire sur nos relations. L’exercice consiste à noter la transcription d’une conversation dans la colonne de droite et de noter ensuite dans la colonne de gauche ce que l’on pensait à ce moment là… Illustrer par une conversation entre les deux présentateurs sur la façon de l’un de s’inquiéter de la préparation des supports et la réaction de l’autre était éclairante, même si il n’est pas aisé à mettre en pratique.

Bjarte Bogsnes, propose ensuite de penser au delà du processus budgétaire classique (Beyond Budgeting) pour s’adapter aux nouvelles réalités des affaires, de plus en plus dynamique. Cette démarche pour atteindre la meilleure performance possible est passionnante. L’image de l’emprunt est éclairant : « Imaginez que vous ayez besoin de changer de voiture… Vous ne disposez pas des fonds pour l’acheter, vous allez donc à la banque pour emprunter la somme et… sur la porte de la banque il est écrit que la banque n’est ouverte que du 1er au 31 octobre… Le processus budgétaire actuel c’est cela : une banque ouverte un mois par an qui ne se préoccupe pas que vous ayez besoin ou non de fonds. »
Les indicateurs de performances fixés par Statoil, ne correspondent pas à un chiffre, mais à une position par rapport aux autres acteurs du marché (premier tiers, par exemple). Tout est mis en oeuvre pour que l’information soit disponible pour tous, et que le contrôle soit partagé. L’image de la façon de gérer la circulation à un carrefour est une nouvelle fois éclairante sur la posture retenue par Statoil : « La circulation a un carrefour peut-être gérée par des feux tricolores, dans ce cas l’information sur la circulation réelle n’est pas utilisée et le contrôle est dans les main du programmeur de l’automate. L’autre façon de gérer la circulation à un carrefour est le rond-point, dans ce cas, les automobilistes eux-même utilise l’information courante pour contrôler eux-même la circulation. » Il y a bien sur eue une question sur les cas ou les ronds-points deviennent inefficaces. Le respect devrait en effet suffire à géré de façon fluide un accroissement de circulation sur une des branches… mais si cela ne suffit pas… on pourrait combiner avec des feux tricolores dans le cas d’un tel accroissement.
Bjarte Bogsnes présente ensuite les 12 principes de Beyond Budgeting :

Le processus budgétaire annuel demande aujourd’hui un seul chiffre pour des besoins différents : obtenir une prévision de résultats, une prévision d’allocation de ressources et fixer des objectifs de performance. Cela conduit a augmenter le besoin de ressources (au cas ou) et à diminuer l’objectif de résultats (pour augmenter les chances de l’atteindre)… Cela fausse donc toute la réflexion, ce qui combinée à une réflexion annuelle, empêche de réagir de façon adaptée aux évolutions de l’environnement. Statoil sépare ces travaux en 3 processus différents : prévision de chiffre d’affaire, définition d’objectif et besoin de ressource.

L’alignement stratégique est réalisé grâce à une traduction dans chaque unité des objectifs globaux de l’entreprise. L’évaluation est holistique et réparti à 50/50 entre la production (ce que l’on fait) et le comportement (comment on le fait). Il n’y a pas d’annualisation et les prévisions, besoins de ressources, objectifs peuvent être revus « lorsque c’est important pour vous » ceci associé à une responsabilité d’informer ceux pour qui c’est important.

Pour en savoir plus :

• La vidéo et les supports de présentation sont ici : http://ale2011.eu/2011/09/17/ale2011-keynote-bjarte-bogsnes-on-beyond-budgeting/
• http://bbrt.org/
• http://www.statoil.com/en/About/EthicsValues/Pages/StatoilBoken.aspx

Rob van Lanen, venait ensuite raconter comment il a déployé les FedEx Days d’Atlassian pour réveiller la motivation intrinsèque. Atlassian a lancé il y a quelques années les FedEx Days (deliver overnight). La règle : vous disposez de 24h pour travailler sur ce que vous voulez et vous le montrez aux autres.
Pour l’organisation, Rob van Lanen a tout d’abord collecté les projets en amont de la journée (sans tenter d’influencer les équipes dans leurs choix), il a ensuite facilité le déroulement en fournissant repas et boissons. Il a bien sur organisé la démo publique en s’assurant de la présence de l’ensemble de l’équipe dirigeante de son organisation.
Le résultat ? 4 projets, inspirant pour les responsables produit et le PDG, très motivants pour l’équipe de développement (dont certains membres avaient demandés à pouvoir dormir au bureau pour avoir plus de temps pour faire leur projet).
Les moins ? La fatigue du surlendemain, et oui en organisant le FedEx Day du lundi au mardi… le mercredi devait être un peu dur…
Une récompense (une coupe à 10 €) a été attribuée à l’équipe ayant présenté le meilleur projet… Et je ne crois vraiment pas que cela soit utile…
La suite ? 1 FedEx Day par trimestre, 1/2 impliquant toute l’entreprise alors que l’autre se limite à l’équipe de développement.

Claudio Perrone (@agilesensei) a fait une excellente présentation sur le A3. Une belle histoire d’amélioration continue racontée avec des slides qu’il dessine lui même (ils sont ici). Il commence avec des « kaizen memos » petite carte sur lesquelles on suggère des améliorations pour améliorer son travail ou le travail de son équipe. On présente le résultat et on célèbre. (j’aime bien la colonne « ready for celebration » avant la colonne « done » du tableau). Il aborde ensuite le A3 en décrivant le processus de résolution de problème soutenu par le format du document, puis explique comment en accompagnant un des managers intéressés par la démarche, l’utilisation des A3 se propage dans l’entreprise.

Durant les 3 jours de la conférence, une session de lightning talks facilités par Eelco Rustenburg (@eelco1969) permettait de couvrir en 3 minutes maxi une dizaine d’intervention (parfois plus lorsque les participants en réclamaient d’avantage !). J’ai proposé une session en modifiant la présentation du management X vers le management Y pour interroger sur l’âge assez ancien des praticiens d’un management mettant le sens, l’autonomie et la maîtrise devant la hiérarchie (McKnight et Deming oeuvraient dans les années 40-50), et le peu d’adoption dans le monde. Comme toujours ces sessions sont inspirantes et énergisantes, et certaines marquent plus que d’autres. Agile et Burger a eu beaucoup de succès, et l’importance de célébrer les échecs avec le « failure cake » également. Certaines interventions étaient des messages pour préparer des sessions « open space » ou pour orienter la conférence suivante : plus de développeur, plus d’ingénierie logicielle, plus de designer, plus d’utilisateur, plus de manager, plus de CxO !

Après les sessions lightning talks, l’open space facilité par Mike Sutton (@mhsutton) permettait de proposer (et de faire son choix) parmi 8 sessions en parallèles sur 3 à 4 créneaux horaires. Les plus marquantes ont été pour moi celles sur le Story Mapping, le A3, la mise en oeuvre des principes de Beyond Budgeting, la préparation des prochaines bathtub conferences et les jeux dans l’entreprise.

La retrospective de la conférence était facilitée (de main de maitre) par Ken Power (@kenpower). Ken nous a enseigné la danse de la pluie : frotter, taper avec le doit, claquer des doits, les mains sur les cuisses, taper des pieds… puis revenir en arrière… à 200 c’est très impressionnant et c’est un excellent départ ! Nous nous sommes ensuite séparés en groupe pour identifier les aspects que nous voulions améliorer en utilisant des « starfish » (stop, keep, more, less, try) et des « speedboat » (bateau (on est dedans), moteur (ou voile), destination (ce que l’on veut), départ (d’ou l’on vient), ancre (nous empêche d’avancer)). A partir de cela le groupe a construit un plan d’actions pour mettre en oeuvre ces orientations (sans moi, j’étais parti pour attraper mon avion ). Ken raconte ici ce que nous avons fait lors de cette rétrospective.

J’ai aussi apprécié, le feedback rapide sur les portes de sortie des salles, le « dinner with stranger », les discussions de fin de journée comme celle mémorable « What drives a nation? » qui sera probablement le sujet d’une intervention l’année prochaine.

ALE2011 était une fantastique expérience au point que cela donnerait envie de proposer Bordeaux comme ville organisatrice de l’édition 2012… Okiwi ? Vous êtes partant ?

Quelques photos :