De Deming au Lean

Publié par Martin dans Ayeba

William Deming, statisticien américain du 20ème siècle et théoricien du management est généralement connu pour la roue de deming qui met en évidence le concept d’amélioration continue.

Deming est également connu pour ses 14 principes de management et ses 7 maladies mortelles des organisations.

Et ceux d’entre vous qui le connaissent mieux savent aussi qu’il ne fut pas prophète en son pays. C’est en arrivant au japon en 1947, qu’il a su, par la diffusion de ses idées, contribuer largement au miracle economique du pays. Il a animé de très nombreuses conférences sur ses concepts de management en opposition avec le taylorisme et la production de masse ayant cours aux Etats-Unis à la même époque.

Nombreux sont ceux qui ont fait le rapprochement entre Deming et le Toyota Production System né sensiblement à la même époque au Japon. Il est effectivement tentant de comparer la maison du TPS avec les principes de Deming, la comparaison est souvent flagrante :

Principe 1 : Garder le cap de votre mission sur l’amélioration du produit et du service, avec comme objectif de devenir compétitif pour rester dans le business et procurer des emplois.

L’objectif est de se projeter à long terme. Le TPS s’inscrit également dans la durée, on dit souvent que mettre en oeuvre le lean c’est un voyage et pas un projet.

Principe 3 : Cesser de faire reposer la qualité du produit sur des contrôles. Eliminer ces multiples contrôles qualités en intégrant la qualité dès la conception du produit.

L’objectif de zéro défaut chez Toyota est assuré par le jidoka (un des piliers de la maison Toyota) qui impose l’intégration de la qualité du produit en automatisant les contrôles et en imposant un arrêt de chaine pour éviter la propagation de non-qualité

Principe 4 : Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Aller vers un fournisseur unique par article, en établissant une relation de confiance et de loyauté sur le long terme.

Toyota à l’instar de nombreuses autres entreprises japonaises a développé son keiretsu : ses fournisseurs font partie de l’entreprise et bénéficient des conseils de Toyota pour implémenter le TPS. Toyota s’investit dans une relation de collaboration sur le long terme.

Principe 5 : Améliorer constamment et sans fin l’outil de production et le service au client en améliorant la qualité et la productivité, ce qui entrainera la réduction constante des couts.

Le Kaizen (amélioration continue) constitue le socle de la « maison Toyota » qui définit les principes qui guident le TPS.

On pourrait multiplier les exemples et faire le parallèle entre les conceptions de Deming et le TPS (leadership fort au service des collaborateurs, pérennité des équipes …). Ainsi, nous pourrions constater l’apport indéniable de la vision de Deming à l’évolution des systèmes de production du Japon. Vision qui finira par revenir au Etats-Unis au cours des années 80, avec les conférences que Deming donnera à cette époque et l’étude du système de production Toyota par le MIT qui donnera naissance à la dénomination Lean.

Du lean aux méthodes agiles

Le lean naît officiellement en 1988, et les méthodes agiles naissent sensiblement à la même période en 1986. Assez étrangement, elles apparaissent de façon simultanée dans deux universités américaines :

- à l’université de californie du sud (University of Southern California) avec la présentation d’un modèle itératif et incrémental appellé le « spiral model » par Barry Boehm (également inventeur du modèle d’estimation COCOMO)

- dans la Harvard business review avec la présentation du « new new product developpement game » ( ce n’est pas une erreur de frappe, il s’agit du nouveau mode de développement d’un nouveau produit) par Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka. Cet article présente un modèle de développement basé sur l’aptitude au changement, l’auto organisation, l’imbrication des phases de développement, et l’itération. Il est déjà fait un parallèle avec le Rugby (scrum : mélée).

Il est à ce sujet interessant de constater que si Barry Boehm est un ingénieur en informatique, Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka sont des spécialistes des organisations apprenantes (type TPS, lean … méthodes agiles) et ont étudié le modèle Toyota.

Ces méthodes posent les bases de l’agilité : flux tiré, développement itératif, gestion des tâches par l’équipe.

Les méthodes agiles ? mais c’est du Lean !

Agiliste de la premiere heure, traducteur de RAD, créateur de RAD2, créateur de PUMA, grand sachem francophone de l’agilité (www.entreprise-agile.com), Jean-Pierre Vickoff a assisté en direct à la naissance des méthodes agiles, il a été parmi les premiers à mettre en oeuvre RAD et il a passé un bonne partie de sa carrière à faire la promotion des méthodes agiles.

J’ai eu la chance de le rencontrer à l’agile tour 2009 et j’en ai profité pour lui demander quel etait d’après lui le lien entre les méthodes agiles et le lean (puisque cette question m’interpellait depuis quelques années).

Sa réponse a été plutôt catégorique, je la livre à votre perspicacité : « Les méthodes agiles ? mais c’est du Lean ! ».

Là aussi la comparaison est aisée et on peut s’amuser à faire un parallèle avec le TPS : Les tâches sélectionnées et priorisées par l’utilisateur, et la par itérations courtes c’est du flux tiré.

Ce mode de développement permet de limiter le stock et l’en cours en ne produisant que le strict nécessaire à chaque itération. C’est de la réduction de gaspillage (surproduction, stock).

L’équipe scrum impose le lissage du flux de production puisqu’elle ne produit à chaque itération qu’à hauteur de sa vélocité : on limite le mura (l’irrégularité, les à-coup, la rupture de rythme – cf. heijunka)

De la même façon, les rétrospectives de sprint, permettent de mettre en place une amélioration continue. C’est le kaizen

L’utilisateur est au plus proche de l’équipe de développement : on peut reconnaitre le genshi genbutsu (aller voir sur le terrain).

On retrouve dans les méthodes agiles les trois concepts du lean, le flux, la valeur, et la réduction des gaspillages.

Dans le cas de l’extrem programming on retrouve

- les concepts de management directement tirés du TPS :

- le respect dû à chaque partie prenante du projet

- le rythme de travail maintenu à un niveau que l’équipe peut conserver à l’infini (investir sur le long terme)

- la qualité intégrée avec le Test Driven Developpement, l’intégration continue et les automates de test.

J’ajoute que le KANBAN qui a fait l’objet d’un précédent article (j’aime le kanban) optimise scrum en mettant en place un flux tiré continu et un « stop the line ».

Lean et méthodes agiles, lequel choisir ?

Les deux ! Ayeba a l’habitude de commencer ses formations par un historique des méthodes agiles. A cette occasion, nous mettons en évidence la filiation Deming-TPS-LEAN-méthodes agiles, pour montrer qu’il s’agit d’une école de management existant au delà de l’informatique et du développement logiciel.

Les méthodes agiles peuvent apprendre beaucoup du lean (et de ses 60 ans d’expérience). Et le lean peut apprendre également des méthodes agiles.

SCRUM, XP, KANBAN (…) sont des systèmes de management (ou framework de projet) qui apportent énormément d’avantages dans le cadre du déploiement d’une démarche lean 6 sigma (ou efficacité opérationnelle) en entreprise. Ces méthodes permettent de :

- mettre en place rapidement les principes basiques du Lean (flux, valeur, gaspillage, principes de management)

- améliorer la productivité des équipes avec à des outils lean ou 6 sigma (5whys, analyse de processus, DMAIC…) grâce à l’amélioration continue

Les méthodes agiles sont une solution pragmatique et opérationnelle au service du déploiement du Lean en entreprise.